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物流+互联网后,平台就有吸金术了么

2017-08-27  来自: 陕西坤升物流 浏览次数:297



物流+互联网后,

平台就有吸金术了吗 ?


随着互联网+的大浪来袭,近年来物流行业涌起的一股股创业项目,无论是车货匹配,货运App,众包物流还是 SaaS 服务都在试图打开这个潘多拉的魔盒……

2007年进入国际物流领域,从第四方物流在国内的试点到经历手机打车的战场硝烟,再到货运无车承运人的探索。感受着物流结合互联网后的发展演变。本文参考他方言论,仅提供行业内的传统物流人和行业外的活跃者一些脑洞,作为话题参考。

去年初O2O 的资本寒冬就已来临,似乎所有商业行为都拿来O2O,滥用得较厉害。逻辑大概是,像滴滴打车一样先烧钱,把服务搬到网上,把本来到店的服务上门化,累积用户量...但大多创业伙伴没能活到第二轮。

可能大家会说 O2O 和物流有毛线关系啊,但确实有相当一部分投资人拿着 O2O 的逻辑投出了前一波的物流融资狂潮。

2016年1月初,神盾快运的倒闭,正式拉开了货运APP死亡的序幕。从2011年团购网站的百团大战,到2014年开始的O2O项目年度死亡名单,百分之一甚至千分之一的存活率,成为每一个互联网企业从成立之初就逃脱不了的命运。2016年初的货运APP企业,无疑已经站在了生死攸关的节点,何去何从,更应该静下心来,看清趋势和行业实情,方能成为行业中胜出的百分之一。

资本对 O2O 的态度转变似乎也就是在一夜之间完成的,并且孜孜不倦的开始寻找下一个企业级 2B 的市场热点……

所以,了解资本方如何看待物流市场,青睐怎样的创业者是前提。如此才能少走弯路、快速对接。

 

资本为何仍偏好物流行业

 

转向国外看,去年在北美市场发生的三起收购案:

7月,物流业巨头 UPS 宣布 18 亿美金收购 Coyote Logistics ,成为 UPS 历巨额的收购 Coyote 作为货运经济平台,自06年创立到14年增长已超过 1600 倍;

C.H.Robinson在14年底祭出近10年除定展 (海空运货代)之外大宗的收购,3.65 亿美元现金把公路 Freightquote 收入囊中,Freightquote 是北美大的基于互联网构建的货运经纪平台;

全球第三大 3PL 德迅在去年8月份1.8亿美金收购北美一家货运经纪平台 ReTrans。

UPS 自己认为收购 Coyote 的主要动因是:

a、迎合快速增长的轻资产和整车经纪 / 代理模式的细分市场

b、Coyote 通过技术驱动的平台和网络优化能力吸引了 UPS (轻资产商业模式 + 技术创新)

c、和 UPS 的协同效应 (补充 UPS 的整车业务; 资源的优化: 比如 UPS 回程舱位的消化; 交叉销售的机会)

 

总体来看,资本方很看重物流业,具体原因有四个:

1、实体经济生产端过剩。简单来说,就是产品供给充足。

2、原材料到产品:供应链是个物流问题。换句话说,从原材料到制造成产品这一供应链的每一环都离不开物流。

3、产品从工厂到客户:渠道也是个问题。即生产好的产品怎么到消费者手中,也离不开物流。

4、供应、采购、销售又是相互循环的,物流过程一直在进行,持续不中断。

加之国内物流信息化尤为落后,资源耗费严重,提升空间还是很大。

物流是一个内涵丰富、前景广阔的产业,其中基金尤其看好移动互联网物流业。这一认识主要基于两点:一是使用经济时代,或者说共享经济时代的到来。二是客户需求越来越多样化,未来一定是需求拉动的方向。

 

什么样的价值更迎合未来市场所需

 

未来的国内物流世界有两点值得一提:

一:以夫妻店和个体为代表的终端将是不可取代的。中国的物流业特别“发达”,在美国,联邦公司需要数万人,而在中国,一般两三个人就可以搞定,每个人都是个体。在未来,这个局面不会改变。

第二:UBER为代表的平台+个体将是必然的方向。小门店大的问题就是,老板不挣钱,但是员工都觉得你挣钱了,与其这样还不如做成一个平台,整个透明化,让员工自己干得多得的多。

这就是投资方偏爱投平台型公司的原因之一。他们对平台的要求如下:

一个要求是:增量价值

这个平台一定要带来增量,而不是说一定是一个新的收益化模式。最初B2B平台喊的口号是去中间化,然而做了一段时间发现中间环节去不掉,B2B平台真正的魅力是做大了增量,平台上的成员分到的赚到的更多。比如拖柜宝一直努力将带货功能,集中保险等服务做起来,提升增量。

第二个要求是:提升效率

通过流程和体系来保障效率,而终端实际负责体验,用服务、关系来保障。这是不可替代的,尤其是物流行业总的来讲还是服务业,不同的司机,包括个人的特征,个人的服务态度,这是平台解决不了的,这个需要靠个体的服务来体验,平台只解决效率问题。

第三个要求是:卡位入口

比如通过SaaS+交易平台模式,将在企业级服务中占有重要战略地位。原因很简单,国内中小企业数量众多,普遍信息化程度不高,怀有“重销售,轻管理”的理念。在这种环境下,从SaaS切入再慢慢引导向交易,然后从交易中分成的模式显然更容易被企业主接受。

 

商业模式如何炼成?

 

技术是驱动力,数据是其根本

如果去问国外物流平台的30强,他们的差异化优势是什么?是庞大的承运商网络?优质的客户群?相信答案一定会是他们技术驱动的系统平台。承运商不合作了可以再招募,客户丢了可以再挖新的。但如果没有一个强大的系统平台作为支持,平台几乎无法输出他们的管理价值。更重要的是,他们的系统平台几乎都是在企业成立之初就搭建起来,并不断迭代沉淀发展成为现在的系统利器。可以讲,围绕其核心商业模式开展的一切动作,都是由其系统平台和优质的人才团队来支撑的。

为什么数据是根本,当你每天两三单业务流转时无从谈效率提升、信用累积、数据分析,但矛盾恰好在这,比如我们说金融杠杆(互联网金融),一方面想通过这块服务增值并快速带来交易数据量,但另一方面会因为没有原始数据积累难以做风控,信用数据缺失谁愿用这把双刃剑呢。

 

平台需要切入点

原来需求旺盛:话语权在厂家,层层批发商等着就有钱赚,他们提升服务的压力,改变服务供应商的动力不足。现在产能过剩:话语权转移到消费者,所有人都需要主动出击,去争夺消费者的消费份额,更换更好服务供应商的意愿大幅度提高。

所以做平台有两种方式,出击的方式和集中突破的方式。原来做平台,每个公司两个点,一希望做客户,第二希望产品也做,这种规划特别宏大,当然要的钱也特别多。真正做起来的平台一定是从一个细分的领域,一个细分的客户,一个细分的产品做到这里面的对一名。你的市场占有率是第二名的1.7倍,一个做到以后,就像打仗一样,这是你的革命根据地,有了革命根据地你才能做第二个、第三个、第四个。

 

平台如何盈利

如果有人天真的认为一开始通过业务能赚很多钱,那就大错了。集约化的效益未产生前,先别想一单多赚几块,练好内功、提升服务、打造资源整合是当务之急。当然了,需要预算下盈亏平衡点。

基础层次收益,在国际上称为Software as a Service,平台收的是软件使用费。但在国内对于软件付费的意愿太低,变成了Sales Leads by a Software,即帮助终端带来销售而获得的佣金收入。

第二个层次,随着交易数据的沉淀,平台的大数据能够帮助客户更好地预测需求,整合资源,从而形成了自己的产业链主导者的地位,可以增值服务收费,提高效率、缩减成本,业务每单利润仍然有空间。

第三个层次,整合资源后直接对接上下游,比如车后市场。

此外,很多人觉得平台长期亏钱没关系,最重要的是互联网金融还有资金沉淀。但真正的互联网金融是你有数据交易沉淀,能更好地预测交易,在金融上大的风险还是信用的风险,可以通过数据真正做到风险的管控,包括引入链路服务,从而使平台获利。

 

越过两个坎儿就能飞起来

 

万事开头难,坚持更重要!大多数物流平台都逃不开一些困扰。如何解决它,只待创业浪潮一浪接一浪。

频率问题,物流其实是个频率较低的市场。而且行情不稳,特别像集卡拖车市场,每周四天饿死,一天撑死。忙起来现金车价格翻番,闲起来低价杀红眼!特别一个节假日,得愁坏多少货代和工厂啊!再加上大部份业务是熟人交易的关系,频率更乱象。如果说,物流互联网化是座冰山,现在平台上跑的单仅是一角了。

信任缺失和标准化低,这是物流行业给到创业者的行业性难题。实体物流时就常有司机被放鸽子和放鸽子,或者货主因为车货物丢失的现象。物流行业长期以来“散、小、乱、差”现象,导致货主宁可找熟人发车,也不会轻易把货物交给报价更低的陌生司机。其中结账方式、运费价格上的不统一,再加上装车卸货等环节,导致很多平台的作用,仍旧停留在提供信息上。而另外有些平台实现了交易闭环,倾向于无车承运人模式,但也因此发展会放缓,背负得重了自然飞起来难度更大。不过目前个人比较看好这个模式,要交易就要担保,而且可能撬动熟人关系。

无论如何,行业在进步,创业者在探索。要改善这两个问题,也正是平台要努力的方向。

 

共同探讨

 

苏格拉底说人不可能两次踏入同一条河流。整个市场也在因时,因地,因场景地不断变化着, “外来和尚的经” 在国内有可能念不通,但当中最基础的业务属性,市场规律和商业逻辑的本质是我们可以抓取出来进行思考和借鉴的。

以上讲的也只是 “一家之言”,如有疏漏和不妥之处也希望能和各位学习,交流。这个行业仍旧需要所有人使用各自的智慧,共同去探索一个将来。

 


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